Přichází pestrá škála inovací v technologiích, mění se generace zaměstnanců, mění se teorie managementu, mění se způsoby konkurenčního boje, které jsou více a více sofistikované (mnohdy i nekalé a neetické). Zákazníci jsou přesyceni informacemi (zboží a následných reklam je nadbytek) a mění se i jejich nákupní zvyklosti. Jak to vše uchopit a v konečném důsledku být úspěšným?
Úspěch projektů a s nimi souvisejících změn se odvíjí od úspěchu změny prosadit a implementovat. Budoucnost patří leaderům, kteří se dokáží se změnami rychleji a úspěšněji vyrovnat. Leaderům na trhu, jejichž konkurenční výhodou je schopnost absorpce nových informací, flexibilita, adaptabilita, odolnost, přímočarost a kontinuální zlepšování procesů.
Řízení změn je především o třech základních kompetencích, tj. změny vnímat a být vůči změnám otevřený, na změny včas reagovat a změny efektivně zavádět a řídit.
Paradoxem řízení inovací může být dnešní blahobyt, kdy motivace lidí měnit stávající, v podstatě vyhovující status quo, se snižuje. Svět se ale mění stále rychleji, čímž se požadavky firem a trhu na přizpůsobení se změnám zvyšují.
Změna je vždy uskutečňována lidmi a na tom, jak se lidé dokáží zhostit svých kompetencí a úloh, závisí její výsledek. Každá organizace podstupující změnu si musí být vědoma rolí jednotlivých účastníků, musí znát proces vedení změn a vše efektivně využít ve svůj prospěch.
Velmi stručně, z hlediska kompetencí a rolí jednotlivých účastníků má na úspěšnost změn vliv:
Leader, který změnu iniciuje, vede, určuje její směr, motivuje účastníky. K tomu potřebuje patřičné kompetence.
Manažer /projekt manažer, který změnu plánuje, sleduje jednotlivé milníky a výsledek. K tomu potřebuje patřičné kompetence, zdroje a podporu vedení.
Zaměstnanci organizace, členové týmu, kteří pod dobrým vedením změnu uvedou v život, implementují ji dle stanovených cílů. A k tomu potřebují patřičné vnější instrukce a vnitřní motivaci.
V případě změn týkajících se produktů a služeb, tak i zákazníci, kteří jediní rozhodují o úspěšnosti vaší společnosti na trhu. Musí ve změně vidět přínos, za který jsou ochotni patřičně zaplatit.
Změnový (či inovativní) management se musí zaměřit jak na proces vedení změny, tak zejména na lidský prvek, který je v procesu vedení změny vždy přítomný a který pomáhá, či naopak znemožňuje implementovat změny úspěšně. V lidské přirozenosti máme určité vzorce chování, které mohou tyto ambice firem omezovat, proto bychom je neměli při všech plánovaných změnách přehlížet.
Změny se všeobecně týkají psychologických témat jako jsou postoje, role, komunikace, vztahy a chování. Uvedu několik jednoduchých příkladů: pokud zaměstnanci neudělají něco správně, nebo mají mezi sebou konflikty, bývá problém v nejednoznačné komunikaci, pokud se některé činnosti neudělají vůbec, nebo se naopak dělají duplicitně, je problém v nejednoznačné komunikaci, definici rolí a kompetencí, pokud nejsou lidé motivováni změnu provést, je problém v samotném nastavení mysli (growth vs. fixed mindset), nebo v důvěře ke smyslu změny, v důvěře k manažerovi apod. V každém vyskytnutém problému lze identifikovat psychologické téma, na které bychom se měli více zaměřit.
Dokázat rozlišit, na co se zaměřit, tak klade vysoké nároky na emoční a sociální inteligenci leadera / manažera, dále na jeho vnitřní sílu, která dokáže tyto překážky řešit a na jeho schopnosti lidi nadchnout pro změnu a strategicky je vést. (Kompetence inovativního leadera popíši v dalším článku, je dobré se tomuto tématu věnovat podrobněji. S vnitřní sílou pracuji individuálně na svých sezeních, je to jedno z nejčastějších témat manažerů, v rámci řešení syndromu vyhoření je to téma ústřední).
Přirozený proces nebo selhání managementu?
Přes všudypřítomnost neustálých změn stále platí, že změna není u většiny lidí příliš oblíbená. Je důležité si uvědomit, že i změna vedoucí zcela jasně k lepšímu, vždy přináší pocit ztráty, nejistoty, nedůvěry, nebo ohrožení. Odpor ke změně (kognitivní disonance, nejistota, strach) je spíše přirozený proces, proto je nutné s takovým chováním počítat. Tím bych chtěla pohladit ego všem manažerům, kteří si myslí, že při implementaci změn selhali. Neselhali, ale… změna je proces a s prvotním odporem je potřeba spíše počítat a pokračovat dál. Neslevit, vydržet a následovat proces je snad nejtěžší část, ovšem v tomto bodě oddělující skutečné manažery a leadry od zbytku světa…
Dalším pomyslně manažerským selháním se může jevit i zdánlivé snížení výkonu, tzn. dočasné snížení pracovních výsledků, nesplnění prodejních cílů apod. Změna sebou totiž vždy přináší snížení stávající produktivity, neboť se navyšuje elektronická a osobní komunikace, potřebný čas a motivace stojí i učení se a osvojování si nových zkušeností a dovedností, stejně tak čas vedoucí k vnitřnímu přesvědčení o přínosu změny, jako nejlepšího řešení. Pracovní kapacita má jednoduše svůj strop (nedoporučuji „ukoučovat“ sebe i ostatní k syndromu vyhoření, budete energii ještě potřebovat) a při implementaci změn je nutné i s tímto faktem spíše počítat předem.
Od obsahu změn k procesu
Proces změn, ve kterém jsou zásadní psychologické faktory zakomponovány, popsal Kotter v osmi krocích, které, aby překonaly výše uvedené bariéry, musí být aplikovány dle uvedené následnosti. Management je mnohdy tlačen k rychlým výsledkům, některé kroky tak přeskakuje nebo podceňuje a na konci procesu hledají důvod, proč se implementování změn nepodařilo. Pokusím se tedy logiku procesu a důležitost jednotlivých kroků popsat a vysvětlit podrobněji.
Krok č. 1: Vyvolání vědomí naléhavosti uskutečnit změny
Ať jde o zavedení nových systémů, nebo jde o firmu, která se snaží znovu postavit na nohy, či se snaží z průměrného hráče dostat do vedení, vždy bude potřeba ze strany lidí obrovská spolupráce. A vyvolání naléhavosti změnu uskutečnit je pro takovou spolupráci naprostým základem.
Často management uskuteční pár akvizic, zavede nový odměňovací systém (dobrý nástroj, doporučuji). Ale pokud zaměstnanci nesdílí pocit naléhavosti, energie s uskutečněním změn se vyčerpá dříve, než dojdeme k cílové pásce. Lidé si vymyslí tisíce způsobů, jak se vyhnout procesu změny, který je podle jejich upřímného přesvědčení zbytečný.
To vše může být způsobeno faktem, že o existenci nepřítele na trhu bývá ve firmách malé povědomí, většina problémů volajících po řešení se odehrávají uvnitř firmy, tj. zaměstnanci útočí na manažery, manažeři na zaměstnance, prodejní tým na servis, na výrobu a tak dále a klidně až do ztracena. Všeobecně málokdy se všichni zaměřují na vidění situace z celé obchodní perspektivy. Zaměstnanci mají dobře vybavené kanceláře, pracují v nádherných prostorech, podvědomé sdělení je jednoznačné: děláme všechno správně, je nám dobře, proč něco měnit, pohoda, jde se v poledne na oběd… jako každý den.
Další faktem je, že většina lidí žije obklopena svými starostmi, které je už tak dostatečně zaměstnávají, nevyhledávají proto přirozeně další práci. Pokud se vyskytne situace, vyžadující změnové úsilí, často takovou situaci ignorují, pokud to je jen trochu možné.
Vyvolání pocitu či vědomí naléhavosti provést změny obvykle vyžaduje rázná opatření a silné vedení. Skromné pokusy o prezentaci spotřebitelského průzkumu na poradě nemá šanci obstát tváří v tvář všem těmto vlivům. Skuteční vůdci musejí být odhodláni k akci a připraveni čelit problémům tak, aby se dosáhlo důležitých konečných výsledků. Upoutat pozornost lidí v dobrých časech není věc jednoduchá, přesto možná je. K tomu pomáhá:
zviditelnění krize
dostatek přesvědčivých argumentů (výzkumy, důkazy)
srozumitelné představení potencionálních problémů za zachování statusu quo
názorné ukázaní potencionálních příležitostí (nové technologie, nové trhy).
O zásadní nezbytnosti změny musí být přesvědčena většina zaměstnanců, většina středního managementu a celý vrcholový management. Pokud tomu tak není, setrvačnost statusu quo vás dříve, či později doběhne (třeba jen díky konformitě, připojením se k převládající většině).
Nechci si přihřívat polívčičku, ale zejména v této fázi mohou pomoci externí poradci a externí data, přinášející nové informace dovnitř firmy.
Krok č.2: Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny
Realizace velkých změn je natolik obtížná, že k udržení postupu je zapotřebí mnoho sil navíc. Vždy je zapotřebí mít v čele změn silnou koalici, nazvala bych členy takového týmu ambasadory změn. Koalice se musí skládat ze správných lidí, je důvěryhodná a její členové následují jednoznačný cíl.
Proč je to mnohdy obtížné? Potíž může být ve střetu zájmu. Vysvětlím. Nepovyšují se týmy, ale jednotlivci. Do životopisu si také nepíšete, byl jsem součástí týmu, který dosáhl toho a toho… Pro kariérní postup v korporacích se stále spíše preferuje vědomě/nevědomě individualismus.
Skvělé týmy přesto znám, pak je to fajn. Při sestavování takového týmu by členové měli mít dostatečné pravomoci, zkušenosti, důvěryhodnost a u některých členů vůdcovské schopnosti. Manažerské dovednosti udržují kontrolu nad celým projektem, vůdcovské schopnosti změnu podněcují. Pokud převládne management, lidé se budou cítit spíše kontrolováni než podněcováni k vlastní aktivitě. Dle Kottera, koalice tvořená jenom manažery, i když jde o skvělé manažery a báječné lidi, nedokáže úspěšně realizovat zásadní transformační proces.
Při tvorbě týmu je také potřeba se vyhnout členům, jejichž ego vyplní celou místnost a nedají prostor jiným členům v týmu, dále travičům studní, kteří nedokáží ocenit schopnosti druhých a jejichž energetický příspěvek do týmu může jít hodnotově až do mínusu. Tito lidé mohou být inteligentní, pracovití a výkonní. Ovšem, personální problémy, které můžete v dobách klidu ignorovat, mohou v podmínkách obtížnějších způsobit opravdu vážné nedostatky. A to zejména proto, že k týmové atmosféře patří důvěra. Když chybí nedostatek komunikace a důvěra, když převládá rivalita, změny těžko uspějí.
Formování takové skupiny neprobíhá bez zádrhelů, většinou vzniká v následném scénáři: forming → storming → norming → performing.
Skutečná týmová práce je možná jen tehdy, když se všichni snaží dosáhnout stejného cíle, který apeluje jak na rozum, tak oslovuje srdce. Vím, je to pro mnohé hůře uchopitelný koncept, ale jen takto sestavená koalice bude schopná zajistit potřebné změny navzdory všem setrvačným či dokonce vzdorujícím silám a pokračovat v dalších krocích inovačního procesu.
Krok č. 3: Vytvoření vize a strategie
Autoritativní přístup se při inovacích neosvědčuje a mikromanagement s detailním popisem postupů je při taktice porazit konkurenci příliš zdlouhavý. Jediný přístup s potenciálem porazit všechny síly je přístup založený na vizi. Účinná vize vyjasňuje obecný směr, motivuje lidi k vykročení daným směrem, koordinuje jednání lidí daným směrem, řeší rozpory v názorech, přesvědčí váhavé o nutnosti změn a usnadňuje činit různá rozhodnutí.
Za všech okolností hledáme odpověď jen na jednu otázku: Je to v souladu s naší vizí? Nesprávné projekty jsou tak identifikovány, někdy i ukončeny a zdroje mohou být uvolněny pro plnění vize. Dobrá vize ulehčuje všem vyjít ze zóny komfortu, dodává smysl a naději a tím motivaci. Pomáhá lidi sjednocovat. Pomáhá efektivně připravovat rozpočty.
Stručně znaky účinné vize:
Obraznost: vize popisuje představu/obraz. Malíř, než namaluje obraz, si ho také nejprve představí. Stejné to je i v případě imaginace změny. Představte si do detailů, jak bude situace vypadat po změně.
Adresnost: vizí oslovujeme dlouhodobé zájmy zaměstnanců, zákazníků, akcionářů, tj. všech, bez kterých bychom úspěšnosti na trhu nedosáhli.
Uskutečnitelnost: vize obsahuje reálné a dosažitelné cíle.
Jednoznačnost: vize pomáhá usměrňovat rozhodnutí.
Flexibilita: vize nebrání iniciativám jednotlivců a alternativním nápadům přicházejících v průběhu cesty.
Srozumitelnost: vize musí být jednoduchá, tj. můžeme ji vysvětlit jasně během pěti minut.
Manažerským ekvivalentem vize leadera je plánování. Plán je velmi důležitý, ale sám o sobě nedokáže lidi spojovat a inspirovat. Vizi je právě proto potřeba tvořit rozumem i srdcem.
Krok č. 4: Komunikace transformační vize
Komunikace i té nejjednodušší vize většímu množství lidí může být velmi obtížnou záležitostí. Skutečná moc vize se projeví teprve ve chvíli, kdy většina zapojených lidí rozumí jejím cílům a zaměření. Přijetí vize budoucnosti se dotýká intelektu i emocí. Myšlení lidí bude plodit mnoho otázek, např. Co to bude znamenat pro mě? Co pro firmu? Zvládnu to? Co vše budu muset obětovat? Co získám? Lze tomu věřit?
Vize musí být komunikována jednoduše a srozumitelně. K tomu mohou pomoci i metafory, analogie a příklady. K uvědomění si naléhavosti změny pomáhá časté opakování kdekoliv, na velkých setkání i malých schůzkách, při formálních i neformálních setkání, v plakátech, v e-mailové komunikaci.
Komunikace musí být obousměrná, neboť jedině tak můžete vysvětlovat vyskytnuvší se rozpory a pochybnosti a ujišťovat se, že vše běží, jak má. Musíme si být jistí, že nejdeme špatným směrem a je všemi přijímána a následována.
Ovšem ani nejlepší komunikaci nenahradí „vedení příkladem“. Slova jsou slova, činy mají skutečný dopad. Konkrétní jednání, které je v souladu s vizí, osloví i toho nejzarputilejšího cynika.
Krok č. 5: Delegování v širokém měřítku
V této fázi bychom měli posilovat pravomoci a podporovat jednání všech realizátorů změn. Manažer zkompetentňuje jednotlivce k akci a zároveň sleduje, jaké bariéry mohou bránit realizaci změn. Může jít o bariéry v rovině individuální, nebo v rovině struktury společnosti, mnohdy pomůže i reorganizace společnosti.
Pokud si uvědomíme, jaké nové dovednosti, postoje a chování pomohou ke změně, zabezpečíme zaměstnancům školení či koučink, díky kterému zkušenosti, chování a nový postoj mohou získat. Školení zaměřené na změnu postojů bývá mnohdy stejně důležité, jako trénink praktických dovedností. Investice do školení v průběhu transformace nemusí být vysoká, pokud bude školení dobře uchopené a bude obsahovat v případě změn to podstatné.
Nejdůležitější je propojit změny do všech systémů, které mají co do činění se zaměstnanci, tj:
Systém hodnocení zaměstnanců
Pracovní procesy
Odměňovací systém
Kariérový postup
Plánování profesního růstu
Struktura společnosti
Tréninkové programy.
Odpovídá toto všechno nové vizi?
Krok č. 6: Vytváření krátkodobých vítězství
Zásadní změny chtějí čas. Fanatičtí nadšenci vydrží, ať se děje cokoliv. Ovšem většina ostatních očekává přesvědčivé důkazy a jistoty, že to celé úsilí opravdu k něčemu směřuje. A nedůvěřivci potřebuji velmi konkrétní jistoty, údaje potvrzující, že změny jsou úspěšné a pro společnost, ve které pracují prospěšné. Nic zpochybnitelného. Nic, čeho jsme dosáhli jen tak náhodou.
Krátkodobá vítězství dodávají potřebnému procesu povzbuzení, ukazují lidem, že jejich úsilí nebylo zbytečné a podnik se stává silnějším. Malá vítězství dávají příležitost se na chvilku zastavit a oslavit pokrok. Nepřetržitý dlouhodobý tlak lidem škodí, malá oslava vítezství odmění a posílí tělo i ducha.
Takové vítězství testuje vizi v praxi, někdy je zdrojem informací pro úpravu strategie. Vítězství bere sílu zarytým skeptikům a cynikům, kteří se ve změnovém procesu vyskytují běžně. Čím více jich v týmu máme, tím více takových bodů potřebujeme. Zároveň viditelné výsledky zabezpečují podporu vedení. Nejdůležitějším benefitem je ale udržení motivace všech zúčastněných.
Úskalím je, že manažeři, zavaleni operativou, krátkodobá vítězství systematicky neplánují, tím dávají prostor cynikům, kteří mohou představovat vysoce rozkladný prvek.
Podstatou řízení změn je tedy systematické stanovování cílů, příprava odpovídajících rozpočtů a neustálá kontrola postupů vedoucích k dosahování krátkodobých úspěchů (cílů) v rámci celého procesu. Změna je proces a charisma leadera hraje v procesu změn velmi důležitou roli. Pokud ale management neplánuje krátkodobá vítězství podložená fakty, může být udržet motivaci dlouhodobě problematické.
Krok č. 7: Využití výsledků a podpora dalších změn
Zásadní změny často trvají dlouho a oslavy krátkodobých změn mohou způsobit také pocit, že je vše v pořádku a další aktivity nejsou potřebné. Vědomí naléhavosti, krok č. 1, je potřeba držet za všech okolností až do dosažení cílové pásky. Existuje zde ještě jeden problém, a to vzájemná propojení všech struktur. Vzhledem k tomu, že změna vzájemně provázaných struktur je velmi obtížná, musíme si uvědomit, kam až zasahují naše změny a v rámci toho změnit vše. Při tvorbě struktur nových je potřeba rozbít struktury již nefunkční, protože nejsou v souladu s vizí.
Kdykoliv polevíte dříve, než je práce dokončena, může dojít ke ztrátě nezbytné energie a k postupnému návratu do původního stavu. Dokud se změny nezakotví v podnikové kultuře, je proces změn stále velmi křehký.
Krok č. 8: Zakotvení nových přístupů do firemní kultury
Pokud nové postupy nebudou v souladu s odpovídající podnikovou kulturou, vždy bude hrozit návrat do původního stavu. Nedostatečné zakotvení do procesů, firemních norem a hodnot může mít za následek zničení změn. Externí konzultanti moc dobře vědí, nakolik firemní kultura ovlivňuje jednání lidí bez jejich vědomí. Tím, že nejsou uvnitř, vnímají v každé firmě její unikátní kulturní projevy.
Změna kultury totiž přichází nakonec, nikoliv na začátku změn. Změna kultury není něco s čím lze hýbat mávnutím proutku. Kulturu nelze uchopit. Kultura se mění až poté, co se mění chování lidí.
Neznamená to ale, že se od počátku nebudeme věnovat firemní kultuře. Naopak. Čím dříve propojíme vědomí naléhavosti s firemní kulturou, tím spíše budeme na konci cesty úspěšnější.
Firma budoucnosti
Leader/manažer je tak úspěšný, jak úspěšně se mu daří zavádět související změny ve společnosti. Ve skutečnosti změny neselhávají nedostatkem zdrojů, informací či technologií, ale spíše tím, že projektový leader neřídil změnu tak, aby ji lidé přijali.
Pro organizace je znalost psychologických aspektů a postupů změn klíčová, naštěstí ale jde o kontrolovatelné proměnné. Všeobecně změně pomáhají zkušenosti a nadšení ze strany leadera, konstruktivní chování ze strany managementu, podpora stávajících nadšenců a nábor nových zaměstnanců s pozitivním přístupem ke změnám.
Řízení změn je proto velmi komplexní a procesně manažerskou dovedností, která umí využívat potenciál firmy i zaměstnanců co nejlépe, zamezovat možným hrozbám, vidět silné stránky, nepřehlížet slabiny, dělat klíčová manažerská rozhodnutí včasná a přesvědčivá, a to vždy s dostatečným předstihem před konkurencí.
Změny se pojí s podstupováním rizik, to přináší kromě úspěchů také pády. Každý úspěch i pád znamená zkušenost. Pokud vydržíme, můžeme si vybudovat nejen určitou odolnost vůči těžkostem, ale i pokoru, naslouchání a otevřenost k novým výzvám. Psychologické faktory hrají v úspěchu roli přímo zásadní a celoživotně se učit je jediná cesta stát se skutečným leaderem naplňujícím cíle a ambice firem budoucnosti.